ピーター・ドラッカーの言葉

Wikipediaより
https://ja.m.wikipedia.org/wiki/%E3%83%94%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%83%89%E3%83%A9%E3%83%83%E3%82%AB%E3%83%BC

〜ピーター・ドラッカーのプロフィール・経歴・略歴〜
ピーター・ドラッカー。米国の経営学者。マネジメント研究の第一人者。日本では死後もなお、経営者に高い人気を誇っている。オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系で、ナチスからの迫害を恐れイギリスを経てアメリカへ移住。イギリス時代にケインズの講義を直接受けている。父はウィーン大学教授のアドルフ・ドラッカー
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業績を上げる最大のカギは責任感である。権威や権限ではない。
[ピーター・ドラッカーの名言|業績を上げる最大のカギは責任感]

過去のリーダーの仕事は「命じること(tell)」だが、未来のリーダーの仕事は「聞くこと(ask)」が重要になる。
[ピーター・ドラッカーの名言|リーダーの仕事は「命じること」から「聞くこと」へ]

何事かを成し遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。できないことによって何かを行うことなど、到底できない。
[ピーター・ドラッカーの名言|何かを成し遂げるのは強み]

これからは、誰もが自らをマネジメントしなければならない。自らを最も貢献できる場所に置き、成長していかなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言|誰もが自らをマネジメントしなければならない時代]

私の観察によれば、成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。次に、時間を管理すべく自らの時間を奪おうとする非生産的な要素を退ける。
[ピーター・ドラッカーの名言|仕事で成果をあげる人の特徴]

いかなる成果もあげられない人の方がよく働いている。成果の上がらない人は、第一に、ひとつの仕事に必要な時間を過小評価する。第二に、彼らは急ごうとする。第三に、彼らは同時にいくつかのことをしようとする。
[ピーター・ドラッカーの名言|成果が出ない人の3つの特徴]

イノベーションを成功させるには、焦点を絞り単純なものにしなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言|イノベーションを成功させるには、焦点を絞り単純なものにしなければならない]

時間を管理するには、まず自らの時間をどのように使っているかを知らなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言|時間管理の鉄則]

誰でも自らの強みについてはよく分かっている。だが、たいていは間違っている。わかっているのはせいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い。
[ピーター・ドラッカーの名言|自らの強みは案外わからないもの]

組織に働く者は、組織の使命が社会において重要であり、他のあらゆるものの基盤であるとの信念を持たねばならない。この信念がなければ、いかなる組織といえども、自信と誇りを失い、成果をあげる能力を失う。
[ピーター・ドラッカーの名言|使命と信念の重要性]

組織に働く者は、組織の使命が社会において重要であり、他のあらゆるものの基盤であるとの信念を持たねばならない。この信念がなければ、いかなる組織といえども、自信と誇りを失い、成果をあげる能力を失う。
[ピーター・ドラッカーの名言|使命と信念の重要性]

原因は何十年かのちに学者が明らかにするだろうが、行動する経営者としては待っていられないだろう。使えるもの、分かったことはどんどん使いなさい。
[ピーター・ドラッカーの名言|使えるものはどんどん使うことが大切]

急成長会社では、無能な者が要職にいる。会社の成長についていけなかった人々である。
[ドラッカーの名言|会社と社員が両方成長する必要性]

経営者は、その企業の将来について、もっと時間と思索を割くべきである。
[ドラッカーの名言|将来についてもっと時間と思索を割くべき]

幹部の仕事と知識とは、あまり関係はない。
[ピーター・ドラッカーの名言|幹部の仕事と知識とはあまり関係がない]

他人の短所が目につきすぎる人は、経営者には向いていない。長所を効果的に発揮させるのが自分の仕事だと考える人が、有能な経営者になれる。
[ドラッカーの名言|経営者は他人の短所ではなく長所を見ろ]

人々を動機付ける能力がなくては、経営者とは言えない。
[ドラッカーの名言|経営者は人を動機付けろ]

決断の場面においては、トップは常に孤独である。
[ドラッカーの名言|トップは常に孤独]

組織に働く者は、成果に何も寄与しないが無視できない仕事に時間をとられる。膨大な時間が、ほとんど役に立たない仕事、あるいはまったく役に立たない仕事に費やされている。
[ドラッカーの名言|効果が出ているか仕事を再検討する重要性]

経営者が学びえないが、どうしても身につけていかなければならない資質がひとつある。それは品性だ。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|経営者が身につけなければいけない資質]

誰かが勇気ある決断をしなければ、どんな事業も成功しないだろう。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|事業の成功に必要なのは決断]

組織が存在するのは組織自身のためではない。自らの機能を果たすことによって、社会、コミュニティー、個人のニーズを満たすためである。組織とは目的ではなく手段である。
[ピーター・ドラッカーの名言|組織は目的ではなく手段]

驕るな。企業は社会に存在させていただいているものだ。
[ドラッカーの名言・格言|企業は社会に存在させていただいている]

改善の目的は、製品やサービスを改良し、2・3年後にはまったく新しい製品やサービスにしてしまうことである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|日々の改善の目的とは]

仕事や成果を大幅に改善するための唯一の方法は、成果を上げるための能力を向上させることである。際立って優れた能力を持つ人を雇うことはできる。あるいは際立って優れた知識を持つ人を雇うこともできる。だが、いかに努力したとしても、能力と知識の向上に関しては、大幅な期待をすることはできない。もはや、これ以上は不可能か、あるいはすくなくとも効果のあまりないような限界に達している。新種のスーパーマンを育てることはできない。現在の人間をもって、組織をマネジメントしなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|業績を大幅に改善したいなら既存社員を育てろ]

我々は、一つの重要な分野で強みを持つ人が、その強みをもとに仕事を行えるよう、組織を作ることを学ばなければならない。仕事振りの向上は、人間の能力の飛躍的な増大ではなく、仕事の方法の改善によって図られなければならない。知識についても同じことが言える。優れた知識を大量に持つ人を大量に手に入れようとしても、そのために必要な費用が期待できる成果に比べて高すぎる。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|部分的な専門家を組織し能力を発揮させよ]

成果をあげる人の共通しているのは、自らの能力や存在を成果に結びつける上で、必要とされている習慣的な力である。企業や政府機関で働いていようと、病院の理事長や大学の学長であろうと、まったく同じである。私の知る限り、知能や勤勉さ、想像力や知識がいかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は成果をあげることができなかった。成果をあげることは一つの習慣である。習慣的な能力の蓄積である。習慣的な能力は、常に習得に努めることが必要である。習慣になるまで、いやになるほど反復しなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|成果をあげるには習慣的な力が必要]

私は、成果をあげる人間のタイプなどというものは存在しないことをかなり前に気づいた。私が知っている成果をあげる人たちは、その気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別だった。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力を持っていたことだけだった。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|成果をあげる人の共通点]

どんな分野でも、普通の人であれば並みの能力は身につけられる。卓越することはできないかもしれない。卓越するには、特別の才能が必要だからである。だが、成果を上げるには、成果を上げるための並みの能力で十分である。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|成果を上げるには「並みの能力」で十分]

組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。組織の活動や業績とは、企業の場合新製品を出すことであり、市場で大きなシェアを獲得することである。病院の場合は、患者に優れた医療サービスを提供することである。組織のそのような能力に実質的な影響を及ぼすために、知識労働者は意思決定をしなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|知識労働者はすべてエグゼクティブだ]

知識労働者を直接、あるいは細かく監督することはできない。彼らには助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らの仕事を業績や貢献に結び付けるべく、すなわち成果を上げるべく、自らをマネジメントしなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|知識労働者をマネジメントできるのは自分自身だけ]

ものごとをなすべき者の仕事は、成果を上げることである。ものごとをなすということは、成果を上げるということである。企業、病院、政府機関、労働組合、軍隊のいずれにあろうとも、そこに働くものは常に、なすべきことをなすことを期待される。それにもかかわらず、ものごとをなすべき者のうち、大きな成果を上げている者は少ない。
[ドラッカーの名言・格言|成果を上げる活動に集中する]

知識労働は三種類ある。第一に仕事の成果が純粋に質の問題であるもの。第二に、質と量を共に成果とすべきもの。第三に仕事の成果が肉体労働と同類の仕事が多数あるもの。知識労働の生産性を高めるには、その仕事が成果に関して、いずれの範疇に属するかを知っておく必要がある。
[ドラッカーの名言・格言|知識労働には3つの種類がある]

知識労働の生産性の向上を図る場合にまず問うべきは、「何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うか」である。手っ取り早く、しかも、おそらく最も効果的に知識労働の生産性を向上させる方法は、仕事を定義しなおすことである。とくに、行う必要のない仕事をやめることである。
[ドラッカーの名言・格言|生産性を手っ取り早く向上させる3つの質問]

我々が強い衝撃を持って最初に学んだことは、知識労働においては、資本は労働(すなわち人間)の代わりにはならないということである。経済学の用語に従えば、肉体労働については、資本と技術は生産要素である。しかし知識労働については、もはやそれらは生産手段であるにすぎない。資本と技術が仕事の生産性を高めるか損ねるかについては、知識労働者がそれらを使って何をいかにするかにかかっている。仕事の目的や、使う人の技量にかかっている。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|知識労働社会では資本は人間の代わりにならない]

組織は変化に対応するために高度に分権化する必要がある。意思決定を迅速に行わなければならないからである。その意思決定は、成果と市場に密着し、技術に密着し、さらにイノベーションの機会として利用すべき社会、環境、人口構造、知識の変化に密着して行わなければならない。
[ドラッカーの名言・格言|変化に即応するためには高度な分権化が必須]

組織は新しいものの創造に専念しなければならない。具体的には、あらゆる組織が三つの体系的な活動に取り組む必要がある。第一に、行うことすべてについて耐えざる改善を行う必要がある。第二に知識の開発、すなわちすでに成功しているものについて、さらに新しい応用法を開発する必要がある。第三にイノベーションの方法を学ぶ必要がある。イノベーションは体系的なプロセスとして組織化することができるし、まさにそのように組織化しなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|企業が新しいものを創造する3つの方法]

新しい組織社会では、知識を有するあらゆる者が、4・5年おきに新しい知識を仕入れなければならない。さもなければ時代遅れとなる。このことは、知識に対して最大の影響を与える変化が、その知識の領域で起こるようになっていることからも、重大な意味を持つ。新しい知識を生み、古い知識を陳腐化させるものは、科学や技術とは限らない。社会的なイノベーションのほうが大きな役割を果たすことが多い。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|4・5年毎に知識を入れ替えないと生き残れない時代]

昔の人は言った。「夕食の客には教育ある人が良い。しかし砂漠では、教育のある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人間はいらない」。事実すでにアメリカの大学では、伝統的な教養人は、教育ある人間とさえ見なされなくなっている。そのような者は、趣味人として一段下に見られている。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|一般教養はもはや意味をなさない]

3つの段階、産業革命、生産性革命、マネジメント革命の根本にあったものが、知識における意味の変化だった。こうして我々は一般知識から専門知識へと移行してきた。かつての知識は一般知識だった。これに対し、今日知識とされているものは、必然的に高度の専門知識である。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|産業の変化は知識の意味の変化が根底にある]

知識がなんなるいくつかの資源のうちの一つではなく、資源の中核になったという事実によって、我々の社会はポスト資本主義社会となる。この事実は社会の構造を根本から変える。新しい社会の力学を生み出し、新しい経済の力学を生む。そして新しい政治を生む。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|知識が資源の中核になって新しい社会構造が生まれる]

土地、労働、資本は制約条件でしかない。それらのものがなければ、知識といえども、何も生み出せない。だが今日では、効果的なマネジメント、すなわち知識の知識に対する適用が行われさえすれば、他の資源はいつでも手に入れられるようになっている。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|効果的なマネジメントが行われれば土地、労働、資本はいつでも手に入る]

多くの人にとって、マネジメントと言えば企業経営を意味する。だがそれは、単にマネジメントが最初に現れたのが大企業だったからにすぎない。50年ほど前、マネジメントの研究に取り組んだとき、私も企業のマネジメントに焦点を当てていた。しかしやがて、企業であれ企業以外であれ、あらゆる近代組織において、マネジメントの研究に取り組んだとき、マネジメントの必要性が明らかになっていった。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|マネジメントが必要なのは企業経営だけではない]

知識労働者が貢献に焦点をあわせることは必須である。それなくして、彼らが貢献する術はない。知識労働者が生産するのは、物ではなくアイデアや情報やコンセプトである。知識労働者は、ほとんどが専門家である。事実彼らは、通常、ひとつのことだけを非常に良く行えるとき、すなわち専門化したときのみ大きな成果を上げる。それだけでは不毛である。専門家の産出物は、他の専門家の産出物と統合されて初めて成果となる。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|貢献に焦点を合わせること]

昨日を捨てよ。自分が得意だと思っていることに溺れるな。物事の「本質」を鋭く透察する心を持て。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|昨日を捨てろ]

定年の必要は実際のところ、年老いたということではない。おもな理由は、若者たちに道をあけなければならないということにある。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|定年制度の本当の意味]

手っ取り早く、効果的に生産性を向上させる方法は、何を行うべきかを明らかにすることである。そして、行う必要のない仕事をやめることである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|生産性を今すぐ引き上げる方法]

未来を語る前に、今の現実を知らなければならない。現実からしかスタートできないからである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|未来の予測より先に現状認識を]

未来に何かを起こすには、勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。決定のためには、いろいろな案がなくてはならない。ただし、可・否の二案だけでは不足だ。決定しないという決定もあることを忘れない方がいい。反対論がない場合には結論を出してはならない。勇気と勉強に不足があれば反対論は出ない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|反論がない意見は保留する]

本物の変化とは人が行うことであり、流行とは人が言うことである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|流行は自分を変化させない]

数百年後、歴史家が長い視点から今日の時代をとらえた場合、最も重要な出来事はテクノロジーでもインターネットでも電子商取引でもないだろう。人間がおかれた状況の史上例を見ない変動こそ、最大の出来事である。今日多くの人々が選択する自由を手にしており、その人数は急激に増えつつある。これは歴 史上まったくなかったことだ。それは同じく史上初めて人々が自分自身をマネジメントしなければならないことでもある。しかし、社会の側ではこの事態に対応 する準備が全然できていない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|現在のもっとも重要な出来事は「多岐にわたる選択肢」]

専門性の進化と、異分野との接触のバランスを実現しなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|専門性を極めつつ異業種と交わる]

学校は長くいればいるほど、自分で意志決定を行う機会が少なくなる。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|長く学校にいることの弊害]

知識労働とサービス労働は、何を行うかどのような技能によって行うかによって生産性が左右される。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|知的労働の生産性を左右するもの]

成果をあげる人たちは気性や能力、職種や仕事のやり方、性格や知識や関心において千差万別である。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力をもっていることだけである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|成果をあげる人の共通点は成すべきことを成すこと]

未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ。未来を予測しようとすると罠にはまる。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|未来を予測するな]

たいていの経営者は、その時間の大半を過ぎ去った「きのう」の諸問題に費やしている。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|終わった問題に時間を割くな]

自らが自らに求めるものが少なければ成長しない。だが多くを求めるならば、何も成長しない者と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|自分に多くを要求しろ]

なにかが成し遂げられるときには、かならずその使命のほかには何も考えられない偏執狂的な人間がいるものだ。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|目標以外考えない]

本物の変化とは人が行うことであり、一時の変化とは人が言うことである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|変化したいなら言うより行え]

学ぶことのできない資質、習得することができず、もともと持っていなければならない資質がある。他から得ることができず、どうしても自ら身につけていなければならない資質がある。才能ではなく真摯さである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|才能より必要な資質]

ビジネスの目的の正しい定義はただひとつ。顧客を作り出すことである。 There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|必要なのは顧客を作りだすこと]

できることから始めるのではなく、正しいことから始めるのです。 Start with what is right rather than what is acceptable.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|できることより正しいことを]

ビジネスには二つの機能しかない。マーケティングとイノベーションである。Business has only two functions – marketing and innovation.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|事業の二つの機能]

計画とは未来に関する現在の決定である。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|計画とは決定]

生産性とは機械や道具や手法の問題ではなく、姿勢の問題である。換言するならば、生産性を決定するものは、働く人たちの動機である。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|生産性を決定するのは機械ではなく労働者の動機]

成功した企業は、きまって誰かがかつて勇気ある決断をした。 Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|決断が成功企業を作る]

将来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ。 The only thing we know about the future is that it is going to be different.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|将来についてわかっていること]

時間は最も乏しい資源であり、それが管理できなければ他の何事も管理することはできない。 Time is the scarcest resource, and unless it is managed, nothing else can be managed.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|時間管理こそすべて]

マネジメントは物事を正しく行う事で、リーダーシップとは正しい事をすることである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|マネジメントとリーダーシップ]

コンサルタントとしての私の最大の長所は無知になりいくつかの質問をすることである。 My greatest strength as a consultant is to be ignorant and ask a few questions.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|良いコンサルタントの条件]

コミュニケーションで最も大切なことは、相手の言わない本音の部分を聞くことである。 The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|コミュニケーションの極意]

経済的発展において最大の資源となるのは人間である。経済を発展させるのは、人間であって、資本や原料ではない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|経済発展に必要なのは人]

効率とは物事を正しく行うことで、有効性とは正しいことを行うことである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|効率と有効性]

管理者は、高潔な品性をもってこそ、指導力を発揮し、多くの人の模範となりうる。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|管理職が指導力を発揮するには]

企業はなによりも"アイデア"であり、アイデアを生むことのできるのは個々の人間だけである。勇を鼓して自ら思考し、"既成観念"にあえてそむける人なくして、その企業の成長と繁栄は望めない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|アイデアを生む人間が企業には必要]

21世紀の最大の不安定化要因は人口の構造変化である。ただし、先進国における最大の問題は高齢化ではない。少子化のほうである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|高齢化より少子化の方が問題]

全力を注がなければ、単に約束と希望があるだけで、計画はない。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|全力を尽くせ]

効率とは、現在既に行われている事をより洗練させることである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|現在やっていることを洗練させる]

学ぶという事は一生続く、変化に遅れないようについていくためのプロセスだという事実を、私たちは今では受け入れている。そして、最も緊急な課題は人々に学び方を教えることである。
[ピーター・ドラッカーの名言・格言|まずは「学び方」を学べ]

自らに求めるものが少なければ、成長しない。多くを自らに求めるなら、成長しない者と同程度の努力で巨人に成長できる。
[ピーター・ドラッカーの名言 格言|より少ない努力で成功するには]

効果的な経営者の共通点は、ひたすらひとつの作業に集中する点にある。彼らは最も大切なことのみを行い。そのことが完了するまで、他の事に目を向けないという集中力を持っている。
[ピーター・ドラッカーの名言格言、成功する経営者の条件]

会計学者や経営者は「純利益」という言葉を使うが、企業経営ではそんな言葉を使ってはいけない。「フューチャー・コスト(未来費用)」と呼ぶべきだ。企業というのは、リスクを負うために失敗することもある、そのときのために未来のコストを留保してあるのであって、利益の蓄積ではないのだ。
[ピーター・ドラッカーの名言|純利益とは利益の蓄積ではなく、未来に発生するコストの留保]

現実とつじつまが合わないイノベーションを手掛けてはいけない。そのようなイノベーションが実を結ぶことは希である。たんにその新奇さのゆえに、魅力的に見えることが少なくない。しかし、それらの多くはたとえ失敗しなくとも、莫大な資金と時間を要する。
[ピーター・ドラッカーの名言|現実とつじつまが合わないイノベーションを手掛けてはいけない]

行動と動作を混同してはいけない。製品、サービス、プロセスが成果を生まなくなり、その廃棄が必要になると、あらゆる組織が組織改革に走る。もちろん、組織改革が必要なことは多い。だがそれは、何をいかに行うかという問題に取り組んだ後に行うことである。組織改革だけでは、単なる動作であって、意味ある行動の代わりとはならない。
[ピーター・ドラッカーの名言|動く前に、何をいかに行うかという問題に取り組むことが大切]

真のイノベーションと新奇さを混同してはいけない。イノベーションは価値を生む。新奇さは面白いだけである。ところが組織の多くが毎日同じことを行い、毎日同じものをつくることに飽きたというだけで、新奇なものに取り組んでしまう。
[ピーター・ドラッカーの名言|真のイノベーションと新奇さを混同してはいけない]

イノベーションを成功するためには、小さくスタートしなければならない。大がかりであってはならない。具体的なことだけに絞らなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言|イノベーションは小さく始める]

イノベーションとは、論理的な分析であるとともに知覚的な認識である。
[ピーター・ドラッカーの名言|イノベーションとは、論理的な分析であるとともに知覚的な認識である]

イノベーションを行うためには、機会を分析することから始めなければならない。分析すべき7つの機会とは、(1)予期せぬこと(2)ギャップ(3)ニーズ(4)構造の変化(5)人口の変化(6)認識の変化(7)新知識の獲得である。
[ピーター・ドラッカーの名言|イノベーションを行うために分析すべき7つの機会]

成果をあげるための秘訣をひとつだけ挙げるならば、それは集中である。成果をあげる人は、最も重要なことから始め、一度にひとつのことしかしない。
[ピーター・ドラッカーの名言|最も重要なことに集中することの大切さ]

集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を付けるか」と問わなければならない。
[ドラッカーの名言|「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を付けるか」を問うことの大切さ]

集中が必要なのは、仕事の本質と人間の本質による。いくつかの理由はすでに明らかである。貢献を行うための時間よりも、行わなければならない貢献の方が多いからである。
[ドラッカーの名言|貢献を行うための事柄に時間を割くことの重要性]

成果をあげる者は、時間が制約要因であることを知っている。あらゆるプロセスにおいて、成果の限界を規定するものは、最も欠乏した資源である。それが時間である。
[ドラッカーの名言|時間こそ最も欠乏した資源]

時間こそ真に普遍的な制約条件である。あらゆる仕事が時間の中で行われ、時間を費やす。それなのに、ほとんどの人が、この代替できない必要不可欠な資源を重要ではないもののように扱う。
[ドラッカーの名言|時間は代替できない必要不可欠な資源]

企業の目的は顧客創造である以上、企業の基本的な機能はマーケティングとイノベーションの2つしかなく、そのほかはすべてコストだ。
[ピーター・ドラッカーの名言|企業の基本的な機能はマーケティングとイノベーションの2つしかない]

もしマーケティングが完全に行われていたら、販売努力は不要だ。
[ピーター・ドラッカーの名言|もしマーケティングが完全に行われていたら、販売努力は不要だ]

マーケティングは事業全体を完全に包含する。それは最終成果の観点、つまり顧客の視点から見たビジネスすべてである。それゆえにマーケティングに対する配慮と責任は企業全体に浸透していなければならない。
[ピーター・ドラッカーの名言|マーケティングは事業全体を完全に包含する]



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上記 【リーダーたちの名言】より
http://systemincome.com/main/kakugen/tag/%25E3%2583%2594%25E3%2583%25BC%25E3%2582%25BF%25E3%2583%25BC-%25E3%2583%2589%25E3%2583%25A9%25E3%2583%2583%25E3%2582%25AB%25E3%2583%25BC


先人の方々のお言葉と言うものは、じつに勉強になったり気付かせてくれたり悟らせてくれたり、そして 『指針』になったりします。

たしか6〜7年前にブームがありましたね。ドラッカー先生のご本が各書店でその一等地にならびテレビでも紹介され、ドラッカー先生の論説に沿ったアニメも放映されました。ミーハーな民族性に一気に火が着き、ご本の売り切れ続出もありました。

私がドラッカー先生のご本に触れたのはいまから13年前になります。20代後半の血の気盛んなタイプでした。当時とある大企業内で労働組合の副会長に登りつめた私がある時期さまよい始め、悩むところに本屋さんでふと目に止まったのがドラッカー先生著作上田先生翻訳の…

マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則
〜Peter F. Drucker, 上田 惇生〜


でした。

(基本と原則より)
著者からのコメント
日本の読者へ

 私の大部の著作『マネジメント――課題・責任・実践』からもっとも重要な部分を抜粋した本書は、今日の日本にとって特に重要な意味を持つ。日本では企業も政府機関も、構造、機能、戦略に関して転換期にある。そのような転換期にあって重要なことは、変わらざるもの、すなわち基本と原則を確認することである。そして本書が論じているもの、主題としているもの、目的としているものが、それら変わらざるものである。

 事実、私のマネジメントについての集大成たる『マネジメント』は、一九五〇年代、六〇年代という前回の転換期における経験から生まれた。まさにその時期に、二〇世紀のアメリカ、ヨーロッパ、日本の経済、社会、企業、マネジメントが形成された。日本を戦後の廃墟から世界第二位の経済大国に仕上げたいわゆる日本型経営が形成されたのもこの時期だった。 

 私のマネジメントとの関わりは、第二次大戦中、当時の最大最強の自動車メーカーGMでの調査に始まり、アメリカの大手鉄道会社と病院チェーンへのコンサルティング、カナダの政府機関再編への協力、日本の政府機関、企業への助言と進んでいった。

 それらの経験が私に教えたものは、第一に、マネジメントには基本とすべきもの、原則とすべきものがあるということだった。

 第二に、しかし、それらの基本と原則は、それぞれの企業、政府機関、NPOのおかれた国、文化、状況に応じて適用していかなければならないということだった。英語文化と仏語文化の共存が大問題であるカナダの政府機関再編での経験は、日本の自治体の再編、国との関係の再構築についての助言という私の次の仕事には役に立たなかった。同じように、歴史のあるアメリカのグローバル企業の組織構造は、たとえ同じ産業にあっても、創業間もない日本のベンチャー企業の組織の参考にはならなかった。

 そして第三に、もう一つの、しかもきわめて重要な「しかし」があった。それは、いかに余儀なく見えようとも、またいかに風潮になっていようとも、基本と原則に反するものは、例外なく時を経ず破綻するという事実だった。基本と原則は、状況に応じて適用すべきものではあっても、断じて破棄してはならないものである。

 ところが私は、当時、経験豊かな成功している経営者さえ、それらの基本と原則を十分把握していないことに気がついた。そこで私は、数年をかけて、マネジメントの課題と責任と実践にかかわる基本と原則を総合的に明らかにすることにした。

 実はその二〇年前、すでに私は、企業や政府機関のコンサルタントとしての経験と、二つの大学で役員を務めた経験から、同じ問題意識のもとにこの問題に取り組んでいた。その成果が、三〇カ国語以上に翻訳されて世界中で読まれ、今日も読まれ続けている『現代の経営』だった。それは全書というよりも入門書だった。

 しかし『マネジメント』は、初めからマネジメントについての総合書としてまとめた。事実それは、マネジメントに関わりをもち、あるいはマネジメントに関心をもつあらゆる人たち、すなわち第一線の経営者から初心者に至るあらゆる人たちを対象にしていた。

 その前提とする考えは、マネジメントはいまや先進社会のすべて、すなわち組織社会となった先進社会のすべてにとって、欠くことのできない決定的機関になったというものである。さらには、あらゆる国において、社会と経済の健全さはマネジメントの健全さによって左右されるというものである。そもそも国として、発展途上国なる国は存在せず、存在するのはマネジメントが発展途上段階にある国だけであるということに私が気がついたのは、ずいぶん前のことだった。

 『マネジメント』が世に出た後も、無数の経営書が出た。勉強になる重要なものも少なくない。しかしそれらのうちもっともオリジナルなものでさえ、扱っているテーマはすでに『マネジメント』が明らかにしていたものである。事実、この三〇年に経済と企業が直面した課題と問題、発展させた政策と経営のほとんどは、『マネジメント』が最初に提起し論じていた。

 『マネジメント』は、世界で最初の、かつ今日に至るも唯一のマネジメントについての総合書である。しかも私が望んだように読まれている。第一線の経営者が問題に直面したときの参考書としてであり、第一線の専門家、科学者が組織とマネジメントを知る上での教科書としてであり、ばりばりのマネジャー、若手の社員、新入社員、学生の入門書としてである。うれしいことには、企業、組織、マネジメントに直接の関わりをもたない大勢の人たちが、今日の社会と経済を知るために『マネジメント』を読んでくれている。

 マネジメントの課題、責任、実践に関して本書に出てくる例示は、当然のことながら、本書初版刊行時のものである。しかし読者におかれては、気にする必要はまったくない。それらの実例は、基本と原則を示すためのものであり、すでに述べたように、それらのものは変わらざるもの、変わりえないものだからである。

 したがって読者におかれては、自らの国、経済、産業、事業が今直面する課題は何か、問題は何か、行うべき意志決定は何か、そしてそれらの課題、問題、意志決定に適用すべき基本と原則は何かを徹底して考えていっていただきたい。さらには、一人の読者、経営者、社員として、あるいは一人の知識労働者、専門家、新入社員、学生として、自らの前にある機会と挑戦は何か、自らの拠り所、指針とすべき基本と原則は何かを考えていただきたい。

 世界中の先進社会が転換期にあるなかで、日本ほど大きな転換を迫られている国はない。日本が五〇年代、六〇年代に発展させたシステムは、他のいかなる国のものよりも大きな成果を上げた。そしてまさにそのゆえに、今日そのシステムが危機に瀕している。すでに周知のように、それらの多くは放棄して新たなものを採用しなければならない。あるいは徹底的な検討のもとに再設計しなければならない。今日の経済的、社会的な行き詰まりが要求しているものがこれである。

 二一世紀の日本が、私と本書に多くのものを教えてくれた四〇年前、五〇年前の、あの革新的で創造的な勇気あるリーダーたち、とくに経済のリーダーたちに匹敵する人たちを輩出することを祈ってやまない。そしてこの新たな旗手たちが、今日の日本が必要としているシステムと戦略と行動、すなわち、その構造と文化においてあくまでも日本のものであって、しかも新しい世界の現実、新しい働く人たち、新しい経済、新しい技術に相応しいシステムと戦略と行動を生み出し生かすうえで、本書がお役に立てることを望みたい。

本書がこの偉業に貢献できるならば、これに勝る喜びはない。それは私にとって、私自身と、体系としてのマネジメントそのものが、これまで日本と、日本の友人、日本のクライアントから与えられてきたものに対するささやかな返礼にすぎない。 
…… 

二〇〇一年一一月
カリフォルニア州クレアモントにて
ピーター・F・ドラッカー
 


(以上)





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